Diagnoza procesów
Interim Manager rozpoczynając projekt w nowej organizacji zazwyczaj zaczyna swoją pracę od mapowania a następnie optymalizowania głównych procesów biznesowych. Nie jest to proste zadanie, szczególnie dla osoby z zewnątrz firmy. Jednym z powodów niechęci do zatrudniania Interim Managerów (IM) jest przekonanie, że firma którą się zarządza jest niepowtarzalna i wyjątkowa. W pewnym sensie jest to prawdą, ale warto pamiętać, że kompetentny IM nie tylko zna metodologię pozwalającą zidentyfikować kluczowe procesy w firmie, ale także ma szerokie doświadczenie w transferze Dobrych Praktyk.
Kluczowe dla firmy procesy biznesowe są nierozłącznie związane z jej strategią i dostarczaną klientom wartością propozycji (value proposition). By dobrze zdiagnozować kluczowe dla firmy procesy trzeba poznać mocne i słabe strony organizacji na tle rynku. Następnym krokiem jest dokładne przyjrzenie się strukturom firmy. Zazwyczaj nawet w obrębie jednego łańcucha wartości nie wszystkie jego ogniwa są równomiernie obciążone. Często dany proces np. obiegu dokumentów w firmie wynika z zastanych sytuacji, przyzwyczajeń lub nieformalnych grup wpływu. Zastana sytuacja może być daleka od optymalnej i wtedy wpływa negatywnie na produktywność przedsiębiorstwa.
Nie zapominaj o pierwszej linii kontaktu z klientem.
W diagnozowaniu wartości propozycji firmy w kontekście optymalizacji procesów biznesowych warto konsultować się z działami będącymi najbliżej klienta (dział obsługi klienta, dział sprzedaży) lub będącymi jego rzecznikiem w firmie (dział marketingu). Po tak przeprowadzonym wstępnie audycie można przystąpić do budowania schematu drzewa opartego na wartościach. Zazwyczaj jest to od sześciu do dziesięciu czynników mających wpływ na wyniki rynkowe firmy.
Mając zdiagnozowane najważniejsze czynniki wpływające na kluczowe procesy możemy skupić się na ich wzajemnym powiązaniu. Zmiana niektórych procesów biznesowych nie będzie miała praktycznie żadnego wpływu na inne procesy (warto wtedy jeszcze raz zastanowić się czy jest to proces kluczowy), a inne będą wpływać istotnie na siebie wzajemnie. Zazwyczaj stosuje się 4 stopniową skalę: brak wpływu, niski, wpływ, średni wpływ, duży wpływ na inne procesy.
Następnie można oszacować jak dany proces wpływa na pozostałe procesy biznesowe, także te pomniejsze. Badania wskazują, że organizacje konkurują na rynku zaledwie w obszarze 15-20% swoich procesów i na nich warto się skupić. Mając zdiagnozowane procesy w ramach najważniejszych łańcuchów wartości wiemy za co klient jest w stanie zapłacić więcej. Oznacza to, że zmieniając np. struktury i przepływ dokumentów należy przyjąć punkt widzenia klienta a nie pracownika. Z drugiej strony należy pamiętać, że proces jest wydajny tylko wtedy, jeśli jest akceptowany przez jego uczestników.
Restrukturyzacja
Dopiero po przeprowadzeniu solidnego audytu firmy można przejść do jej restrukturyzacji w oparciu o dotychczasową lub nową strategię. Tu z pomocą przychodzą nam platformy BPM, (patrz np. ProFlow) które pozwalają efektywnie zarządzać przepływem dokumentów oraz kluczowymi procesami biznesowymi w dowolnych obszarach. Poprawa produktywności pracowników jest pochodną skuteczności i płynności obowiązujących procedur, przepływu dokumentów, zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi. Warto rutynowe, powtarzające się czynności zautomatyzować i w ten sposób pozwolić im się skupić na istotnych z punktu widzenia klienta zadaniach. Ponieważ tylko za te wartości klient jest w stanie więcej zapłacić. Często kluczowym elementem usprawniającym działanie firmy jest nie tyle zmiana procesów co usprawnienie w ich obrębie podprocesów zwiększając ich wydajność i/lub dostarczaną jakość końcową.
Optymalizując procesy biznesowe łatwo jest wpaść w pułapkę „utowarowienia procesów” (commodity processes) polegającą na bezkrytycznym kopiowaniu rozwiązań konkurencji. Należy pamiętać, że każda firma ma, lub powinna mieć swój unikalny model biznesowy. W skład takiego modelu wchodzi min. specyficzny dla organizacji kontekst rynkowy (inny będzie proces biznesowy w lokalnej firmie, inny w firmie ogólnokrajowej a jeszcze inny w globalnej korporacji), logika podejmowanych decyzji (kultura delegacji zadań vs kultura ścisłego nadzorowania procesów), w końcu różni są aktorzy zaangażowani w procesy decyzyjne. Szczególnie czynnik ludzki menadżerów zarządzających firmą jest niedocenianym elementem warunkującym skuteczność procesów biznesowych. Skuteczność tą można jednak zaplanować i egzekwować wykorzystując platformy typu BPM, w ramach których można nie tylko zaprojektować optymalny workflow, ale i wymusić terminowe podejmowanie kluczowych decyzji na menadżerach niższego szczebla.
Korespondencja biznesowa
Nie masz zaawansowanych procesów biznesowych w swojej firmie? Pomyśl o szkoleniu z Dobrych Praktyk w korespondencji biznesowej. Odpowiednie słowa i odpowiedniej formie mogą zdziałać cuda!
